Bird: a startup de scooter elétrica com grandes problemas no local de trabalho

Emma * estava acordada até tarde trabalhando em uma análise complexa de seu laptop na cama para Bird. Em meados de março, quando o COVID-19 estava extinguindo a vida pública em cidades em todo o mundo, a empresa de scooters anunciou que retiraria suas próprias rodas elétricas de algumas áreas. Todos os dias havia sido uma luta para reunir propostas de corte de custos e alternativas de receita para o principal negócio de aluguel e transporte da marca, desde um projeto de TI que economizaria centenas de milhares de dólares em custos de hardware para a empresa alugando pequenas frotas de scooters a restaurantes para usar nas entregas. Emma não se importava em passar horas extras – na verdade, ela estava acostumada.

“É difícil explicar o quão fria a energia [at Bird] foi ”, ela diz. Seus colegas de trabalho eram jovens, brilhantes e sinceros na crença de que suas scooters elétricas mudariam o mundo. “Estávamos obcecados com o trabalho.”

Na manhã seguinte, 27 de março, Emma recebeu um convite de calendário ambiguamente intitulado “Atualização COVID-19” – e uma enxurrada de textos e mensagens do Slack preocupados, enquanto outras reuniões da empresa eram silenciosamente canceladas. Às 10h30, ela entrou no webinar unidirecional Zoom. Depois de uma espera desconfortável, a voz de uma mulher começou a ler um roteiro em tom monótono, informando aos participantes que todos haviam sido demitidos. O discurso durou dois minutos e a reunião terminou abruptamente. Emma viu quando o computador a desconectou automaticamente de suas contas de e-mail e Slack e depois voltou para uma tela cinza bloqueada.

Emma foi uma das 406 funcionárias da Bird que perderam o emprego naquele dia, dentre as cerca de 1.400 da empresa em todo o mundo. De certa forma, ela era uma das sortudas. Ela teve mais sorte do que os muitos funcionários que receberam as notícias em segunda mão, seja porque o turno deles era em outra hora do dia ou porque a empresa havia comprado uma licença de webinar pequena demais e bloqueado acidentalmente muitos convidados. Ela teve mais sorte do que a equipe de TI que aparentemente escreveu o script para desativar instantaneamente suas contas – sem ter idéia de que seria usado para desativar dele também, o que interrompeu todo o processo até que a equipe de TI restante pudesse encontrar um plano B.

E, pelo menos por alguns minutos, Emma teve mais sorte do que Rebecca Hahn, diretora de comunicação que foi nomeada para ler um roteiro de despedida, aparentemente através de lágrimas, em vez do fundador e CEO da empresa, Travis VanderZanden.

Por mais que ela amou seu trabalho na Bird, esse foi o dia em que Emma começou a refletir sobre algumas das coisas perturbadoras que vira na empresa que antes estava disposta a ignorar. E ela não era a única. As conversas com 16 ex-funcionários da Bird em uma ampla variedade de departamentos mostram uma tomada de decisão errática, liderança descuidada e métricas intrigantes e em constante mudança de sucesso, que deixaram até mesmo os maiores crentes internos em dúvida se perguntando se seu modelo de negócios poderia se somar. para o sonho que eles haviam vendido aos investidores.

Mas, acima de tudo, Bird era um local de trabalho com alta rotatividade. Os funcionários foram demitidos de maneiras que pareciam descuidadas e desumanizadoras. Um disparo em massa sobre o Zoom não estava realmente tão desalinhado com o que as pessoas já haviam experimentado.

Bird decidiu estabelecer um futuro baseado em scooter para o transporte. Isso significava que prestava muita atenção em quanto tempo cada scooter durava na estrada. A empresa, no entanto, aparentemente gastou muito pouca energia em quanto tempo seus funcionários permaneceram no escritório.

No final do dia, alguns acreditam que a avaliação de US $ 2,5 bilhões que ajudou a tornar a Bird o unicórnio que mais cresce na indústria também foi sua maior maldição. “Quando você coloca essa coroa em uma empresa”, diz um ex-funcionário, “eles devem isso aos investidores e a si mesmos para crescer a todo custo. … E quando você se concentra apenas no crescimento, para de se concentrar nas pessoas. … Uma vez que a bola de neve começou a rolar ladeira abaixo, não havia como parar.

Bird sempre se inclinava para sua própria linguagem. A empresa tinha um programa chamado “Get the Flock Out” (ou “GTFO”), que incentivava os funcionários do departamento de parcerias do governo a expandir quantas scooters eram permitidas em cada cidade, de acordo com funcionários familiarizados com o programa. A startup nunca se esquivou de trocadilhos fofos. Havia observadores de pássaros, trabalhadores contratados responsáveis ​​pelo monitoramento da frota; “Ninhos”, onde os pássaros eram reunidos para cobrar; e Birdhunters, responsáveis ​​pela recuperação de scooters perdidas. A linguagem proprietária pode ter ajudado a contribuir para o senso de solidariedade incorporado no slogan “BirdFam”, que mesmo os funcionários demitidos continuam a usar quando falam sobre seus colegas.

Quase todos os ex-funcionários só elogiam seus colegas (incluindo gerentes e subordinados diretos), chamando-os de “fenomenais”, “talentosos” e “super motivados, super, super espertos”. Todos os dias na empresa sem precedentes era uma emoção, inventar novos paradigmas e escrever as regras à medida que avançavam. “Você precisa assistir uma ideia florescer em uma indústria”, diz um ex-funcionário, “[Having] um lugar na primeira fila para isso … foi uma experiência incrível. ” Ex-funcionários dizem que adoravam passar o tempo com seus colegas de trabalho durante as noites e fins de semana e se viram querendo conversar sobre trabalho mesmo fora do relógio.

Mas sua impressão das fileiras executivas conta uma história diferente. A liderança de Bird foi descrita em várias entrevistas como “bros com problemas de personalidade”, “idiotas”, “assustador”, “muito apaixonado pelo nepotismo”, “não tomadores de decisão sólidos” e “um bando de garotos de fraternidade que pareciam e soavam parecidos e fez muito dinheiro. “

“Havia muita palhaçada”, elabora um funcionário que partiu. Aparentemente, um incidente desse tipo ocorreu em uma equipe de operações no último verão, quando as tensões entre os assalariados e a gerência da empresa estavam em um nível mais alto de todos os tempos. Os funcionários foram convidados a fornecer feedback em um formulário on-line anônimo, onde seus colegas poderiam “aprovar” perguntas ou declarações com as quais concordavam.

De acordo com várias fontes familiarizadas com a reunião, a discussão focou-se fortemente em reclamações de baixos salários e falsas promessas, levando o diretor de operações Steve Schnell a gritar na sala algo como: “Você pode calar a boca ou dar o fora!” Ele até ofereceu um bônus de US $ 1.000 a quem optou por deixar a empresa. Alguns na sala sentiram que ele havia inventado a política no local.

Em uma declaração respondendo à história, Bird disse: “Durante uma reunião geral de operações, Steve entregou uma mensagem de aumento de salário aos membros da equipe, oferecendo a eles $ 1.000 para sair se não estivessem satisfeitos com esse aumento, semelhante ao Zappos. abordagem pay-to-quit. Steve lamenta usar linguagem ofensiva e o RH e o departamento jurídico o aconselharam sobre como ele entregou a mensagem após esta reunião. ”

Em outro episódio amplamente conhecido, Schnell viajou para uma cúpula em Amsterdã, onde ficou tão bêbado que decidiu que seria divertido demitir funcionários aleatoriamente por causa do Slack. “Foi uma piada”, diz um ex-funcionário familiarizado com o incidente. “Ele estava tipo, ‘Haha’. Só que ele não disse ‘Haha’ porque se esqueceu.” Neste inverno, Schnell foi discretamente afastado de seus deveres de COO, apesar de manter oficialmente o título.

Questionado sobre esse incidente, Bird disse: “Enquanto em uma cúpula em Amsterdã, alguém pegou o telefone de Steve e fez uma piada prática sobre dois funcionários com o melhor desempenho que ele está perto, e esses funcionários reconheceram que era uma piada”.

Algumas festas foram descritas como domésticas, mas festas recentes foram notoriamente debochadas. Fontes descrevem alguns funcionários que usam cocaína, pílulas e maconha. As relações entre colegas de trabalho estavam expostas abertamente.

Kerry Fischer, vice-presidente de pessoas e lugares da Bird, disse que a empresa não recebeu denúncias ou queixas de comportamento relacionado a drogas. “Bird tem políticas fortes contra o uso de drogas ilegais e / ou o uso indevido de drogas legais”, disse ela. “Se recebermos um relatório, alegação ou reclamação sobre um funcionário que usa drogas abertamente em nossa festa natalícia, investigaremos e disciplinaremos esse indivíduo conforme apropriado. Além disso, as partes patrocinadas pela empresa terminam às 22 horas. ”

A primeira passagem de C-suite de Travis VanderZanden em uma startup de veículos foi como COO na Lyft, após a aquisição de seu aplicativo de lavagem de carros sob demanda Cherry em 2013. VanderZanden deve ter sentido que rapidamente superou o papel porque, em 2014, deu a empresa é um ultimato: me faça CEO, ou eu estou fora. O conselho chamou seu blefe – e depois o processou por supostamente roubar segredos da empresa. (Ele então contestou, e as duas partes decidiram fora do tribunal por um valor desconhecido.) Apesar da saída confusa, ele conseguiu um novo emprego na Uber, onde trabalhou por dois anos como vice-presidente de crescimento de condutores.

A VanderZanden adotou a mentalidade obsessiva de “hacker de crescimento” de ambas as empresas, divulgando seu foco em escala nas primeiras rodadas de financiamento de Bird. Bird passou a depender da estratégia de “terra e expansão” da Uber de plantar suas scooters em novas cidades sem permissão e, em seguida, contando com sua popularidade entre os pilotos para convencer os governos locais a dar-lhes um passe. (VanderZanden também lotou sua suíte C com colegas de compartilhamento de carona: o COO Steve Schnell e o CPO Ryan Fujiu passaram um tempo na Uber e na Lyft, e o CFO Yibo Ling veio da Uber.)

“[VanderZanden’s] A ideologia era: “Não devemos pagar uma cidade, a cidade deve estar pagando nos“, Diz um ex-membro do departamento de parcerias governamentais da Bird. Esse funcionário expressou frustrações por alienar os governos locais com a atitude despreocupada de Bird – prejudicando os tipos de relacionamentos que levaram anos para serem construídos. Quando certas cidades menores fez para contatá-los oferecendo acordos exclusivos, ele afirma que foi orientado a ignorar os e-mails deles porque não eram considerados lucrativos o suficiente para valer a pena.

A Bird vendeu às cidades uma visão de redução de emissões de carbono, ruas livres de tráfego e maior acessibilidade para ciclistas de baixa renda em desertos de transporte conhecidos internamente como “zonas de equidade”. Enquanto Bird enfrentou uma grande contrariedade – e até mesmo alguns processos judiciais – em cidades como Nova York, São Francisco, San Diego e Milwaukee, muitos outros governos municipais viram uma oportunidade real de parceria com eles. Esses governos geralmente solicitavam acesso aos dados de Bird para garantir a conformidade com seus regulamentos, que se tornaram uma batalha contínua, de acordo com um funcionário familiarizado com as negociações. A Bird tinha interesse financeiro em manter suas scooters em áreas de alta renda em várias frentes: conseguia mais viagens por dia, experimentava menores taxas de rotatividade de motos e precisava alocar menos recursos para garantir que as scooters fossem mantidas dentro do patrimônio de menor renda. zonas “.

Em uma reunião, um funcionário levantou o tópico de colocar scooters na área de Crenshaw, em Los Angeles. De acordo com uma fonte familiarizada com a reunião, o diretor jurídico David Estrada respondeu que bairros como esse não foram considerados porque “queremos ter certeza de recuperar nossos pássaros”. “As pessoas estavam gritando em seus assentos” com a aparente implicação de que os pássaros eram mais propensos a serem roubados em bairros negros, diz a fonte. Mais tarde, os funcionários receberam um pedido de desculpas.

Ao ser questionado sobre esse incidente, Bird negou o ocorrido e acrescentou: “Temos fortes esforços de igualdade social para atender bairros de baixa renda e David Estrada nunca defendeu ou sugeriu que parássemos esse serviço”.

Outro ex-funcionário alega que a idéia foi levantada sem brincadeira “em várias reuniões” para remover os dispositivos de rastreamento conhecidos como “cérebros” de pássaros de scooters destinadas a zonas de patrimônio e colocá-los em caixas de correio na área para que os pássaros pudessem andar livremente. em outros lugares sem detecção do governo.

Quando perguntado, Bird disse: “Essa é uma suposta sugestão que nunca foi explorada nem desenvolvida. Tal ideia seria contrária à nossa marca e modelo de negócios. Isso contraria nosso compromisso público e o histórico de transparência de dados nas cidades em que operamos. ”

Mas em muitos casos, Bird fez recuar nos seus gestos mais benevolentes. Depois de divulgar seu programa de capacete gratuito, Bird fez lobby com o governo da Califórnia contra os requisitos de capacete. Apesar de toda a conversa sobre sustentabilidade, os veículos que a Bird possui podem durar mais de 18 meses em um estudo que foi desperdiçado em menos de um mês. E a amplamente divulgada iniciativa “Save Our Sidewalks”, na qual Bird prometeu um dólar por cada scooter em projetos de infraestrutura em certas cidades-sede foi silenciosamente arquivada no ano passado.

Quase até a crise do COVID-19, Bird continuou a se expandir para novos territórios com o que alguns consideravam pouco pensamento ou pesquisa sobre a lucratividade do mercado. No momento em que Bird puxava scooters das ruas, ele já estava presente em mais de 120 cidades ao redor do mundo.

Embora a expansão para a Europa e o Oriente Médio tenha sido um sucesso relativo antes da interrupção da COVID-19, a tentativa de expansão para o mercado latino-americano em 2018 é considerada entre os funcionários como um dos maiores erros da empresa. Um círculo de roubos na Cidade do México dificultou bastante a operação do negócio. “Estávamos perdendo milhares, milhares e milhares de dólares por dia [in Chile and Mexico City] porque não estávamos pegando carona ”, diz um ex-funcionário.

“Não demoramos muito tempo para entender a cultura”, diz um ex-membro da equipe de dados. “Estávamos tentando impor valores e um sistema que não funcionava necessariamente para [them]. ” A Bird reduziu suas perdas e interrompeu as operações nas cidades latino-americanas antes mesmo da pandemia obliterar seus resultados, dizem os funcionários.

A fixação na expansão significava contratar contratações. Ainda neste inverno, um funcionário familiarizado com o processo de integração estima que a empresa estava trazendo entre 10 e 15 novos funcionários a cada semana e excluindo cerca de cinco. E períodos de contratação fervorosa foram seguidos por ondas de demissões.

As recentes demissões em 27 de março lembram o que uma fonte denominou “The Pizza Party Firings” de 2019. Em 14 de março de 2019, dizem ex-funcionários. Enquanto o escritório comemorava o Pi Day com pizza, alguns funcionários foram presos em um sala de conferência onde eles receberam um breve discurso, não muito diferente do que foi feito na chamada de Zoom deste ano, antes de serem escoltados para fora do prédio pela segurança, sem oportunidade de recuperar seus pertences de suas mesas. Entre 4 e 5% da força de trabalho foi demitida naquele dia.

A Bird forneceu a seguinte declaração: “Não realizamos uma festa de pizza em toda a empresa antes da redução da força em 2019. É verdade que 4% da força de trabalho da Bird foi demitida em março de 2019”.

Em junho do mesmo ano, a empresa adquiriu a empresa de veículos elétricos Scoot para ter acesso ao competitivo mercado de São Francisco. Em dezembro, demitiu duas dúzias de funcionários da Scoot. Algo semelhante aconteceu depois que a Bird comprou seu concorrente alemão Circ em janeiro. E, de acordo com um ex-funcionário da Circ, implementou cortes significativos após a aquisição.

“Por que você contrata tantas pessoas se as trata como se fossem descartáveis?” pergunta um funcionário que perdeu o emprego na primavera passada.

Os ciclos de expansão e contração foram visíveis não apenas nos processos de contratação e demissão, mas em tudo, desde as vantagens dos funcionários até os orçamentos dos departamentos. “A empresa desviava constantemente”, diz um ex-funcionário. “Basicamente, todos os recursos sempre seriam direcionados para o que eles decidissem ser necessários no momento e, em seguida, afastados de outras coisas, que era a maneira mais espástica de administrar uma empresa”.

Bird organizaria festas de fim de ano caras e “meses depois seria como” congelar gastos “”, diz um ex-gerente de outro departamento. “[They] teve que manter uma certa quantia de dinheiro em sua conta o tempo todo. Uma vez que o dinheiro caiu abaixo de um limite, foi como “Adie todos os pagamentos”. Vários funcionários descreveram pontes queimadas com fornecedores de terceiros, de lobistas independentes a uma empresa de transporte nacional. Segundo um funcionário, o Facebook também suspendeu a publicidade da Bird depois que a empresa falhou em efetuar os pagamentos, interrompendo a capacidade da Bird de encontrar e contratar novos contratados.

A remuneração para os funcionários da Bird também foi descrita como altamente discricionária, parcialmente baseada no momento da data de início de uma pessoa, o que não é incomum em empresas em rápido crescimento. Mas ser amado também foi descrito como um dos ativos mais valiosos que alguém poderia trazer com eles para a empresa. E para ser apreciado, de acordo com várias fontes em diferentes departamentos, nunca é demais ser um homem branco. “Quando você analisou o mesmo nível de experiência e posse na empresa e analisou pessoas de cor e não, viu algum favoritismo”, diz um ex-funcionário que liderava um dos grupos de recursos de empregados da Bird. Enquanto isso, homens e mulheres entrevistados para este artigo confirmaram que estavam cientes de casos em que as mulheres estavam ganhando menos que os homens em posições iguais ou até inferiores em suas equipes.

Questões de diversidade e inclusão na Bird eram um debate baixo que surgia a cada poucos meses. Os funcionários disseram que muitas mulheres na empresa se sentiram frustradas com a falta de presença feminina na suíte C ou no conselho. Quando um funcionário levantou a pergunta em uma equipe quinzenal, VanderZanden supostamente parecia desconfortável e disse: “Acabamos de receber uma”, provavelmente referindo-se a Rebecca Hahn.

“Travis falaria sobre como foi difícil conseguir uma mulher no conselho porque nenhum VC é mulher”, disse outra fonte.

Raça não era menos que um assunto controverso. Um ex-funcionário descreve ser uma pessoa de cor que busca a diversidade na empresa como: “Não sabendo que você está brigando, mas se sentindo realmente exausto no final do dia”.

Como em muitas startups modernas, onde há uma divisão indelével entre os assalariados que desenvolvem processos e os assalariados que os implementam, havia três níveis na Bird. O primeiro foi o lado bem remunerado e isento de horas extras – pessoas em dados, engenharia, produto, operações da cidade, finanças, etc. O segundo foi um grupo que costumava ser agrupado como um termo genérico: “especialistas em operações”, a cada hora, não assalariados isentos, cujas funções podem variar de atender chamadas de suporte, coordenar recuperações de scooters que “foram térmicas” (falar em pássaros por “pegaram fogo”) e ajudar a lançar novos produtos como o Bird Pay. E o terceiro eram os Flyers, os trabalhadores do show que podiam realizar tarefas individuais como mover ou cobrar da Birds por meio de um aplicativo em troca de pagamentos únicos.

Do segundo grupo de salários por hora, um entrevistado diz: “Eles têm um grande grupo de pessoas que não estavam ganhando tanto dinheiro, mas frequentaram boas escolas, realizando trabalhos de rotina e não sendo promovidos”. Os ex-funcionários nessas funções que deram entrevistas referenciaram promessas não cumpridas de que seriam promovidas nos primeiros seis meses de emprego. Outro funcionário assalariado coloca de maneira mais franca: “Os funcionários por hora eram tratados como uma merda. Eles deveriam trabalhar, trabalhar, trabalhar. Muitas pessoas que deveriam receber salário não eram. ” Também não foi perdido para os funcionários entrevistados que o grupo horário tinha uma composição muito maior de pessoas de cor.

Sobre a demografia da empresa, Bird disse: “Trabalhamos duro para formar uma equipe diversificada de funcionários, inclusive na equipe de gerenciamento executivo, e sabemos que podemos e melhoraremos”.

Uma coisa que pode ajudar a explicar a aparente desigualdade na empresa foi a perda de um fórum para efetivamente apresentar reclamações. Quando a chefe de pessoas e cultura Taylor Rose deixou a empresa há mais de um ano, ex-funcionários reclamam que ela não foi efetivamente substituída até Kerry Fischer entrar como vice-presidente de pessoas globais e ocupar o cargo no próximo outono. As fontes alegam que a lacuna na liderança de RH dificultava o escalonamento de questões de disparidades salariais e discriminação.

Bird contesta esta conta, dizendo: “Nós sempre tivemos um chefe de RH e uma equipe global robusta de RH. Nosso modelo de remuneração foi desenvolvido e aprovado por uma empresa de consultoria terceirizada que trabalha com outras empresas globais. Gênero e raça nunca foram considerações para compensação. Em vez disso, consideramos a antiguidade, a experiência, o conhecimento e o desempenho como critérios-chave. Trabalhamos duro para formar uma equipe diversificada de funcionários, inclusive na equipe de gerenciamento executivo, e sabemos que podemos e melhoraremos. ”

Neste inverno, a empresa implementou um processo formal de revisão de desempenho mais padronizado, a fim de garantir um movimento de carreira mais equitativo, o que alguns consideraram encorajador. Infelizmente, como diz um ex-funcionário, “não há pessoas de cor suficientes [at the company] para ver isso acontecer. “

Com o tempo, alguns funcionários começaram a duvidar do modelo de negócios – especialmente quando ficou claro a rapidez com que Bird estava gastando dinheiro. Independentemente disso, a Bird conseguiu com sucesso US $ 275 milhões em financiamento da Série D com uma avaliação de US $ 2,5 bilhões em outubro de 2019. Aparentemente, os investidores foram encorajados pelo pivô estratégico à unidade econômica acima do crescimento acima de tudo.

Mas o argumento da economia unitária é difícil de analisar. “Um bom dia para um pássaro são dois passeios”, diz um ex-funcionário familiarizado com o colapso. “E o passeio médio é de cerca de cinco dólares.” Somente “um dia”, ela esclareceu, não é realmente um dia, mas a quantidade de tempo que um Pássaro passa “em estado selvagem” (ou seja, cobrado, sem danos e disponível nas ruas). Isso significa que US $ 10 em receita podem se estender por vários dias ou menos de um dia. Comece a considerar os custos operacionais e os passivos – desde multas na cidade a scooters lançadas no oceano até os longos meses de inverno, quando muitos pássaros entram em “hibernação” – e a margem de lucro se torna mais anêmica.

Alguns funcionários especulam que esse tipo de cálculo complicado foi uma ação intencional para ofuscar um negócio problemático. “Travis dizia durante a reunião: ‘Somos rentáveis ​​por viagem, se você excluir outras coisas'”, diz um ex-engenheiro. “Ninguém jamais diria: ‘Somos lucrativos, ponto final'”.

Uma coisa que pode ter animado os investidores foi a disposição de Bird de se afastar internamente de seus ideais de micromobilidade. A equipe da New Ventures, descrita como uma “startup dentro de uma startup”, pretendia explorar alternativas de receita. O programa, onde os esforços de Schnell foram realocados após sua remoção suave como COO, teve resultados mistos. Um de seus projetos foi o Bird Pay, um aplicativo de pagamento móvel que teve a infelicidade de estrear na mesma época em que o COVID-19 começava a varrer o mundo.

Quando o Bird Pay foi lançado, os funcionários afirmam que foram concedidos gastos ilimitados no aplicativo pelo primeiro mês, uma medida que alguns suspeitos foram implementados para aumentar os números para os investidores. Mas os funcionários não ficaram impressionados com o produto. “Obviamente, é super glitchy como tudo o que já lançamos”, diz um funcionário. Mais notavelmente, os usuários tiveram que inserir manualmente o valor devido por cada transação. Devido ao ponto decimal difícil de discernir que apareceu, de acordo com ex-funcionários, VanderZanden levou o aplicativo para dar uma volta um dia em Santa Mônica e acidentalmente acabou pagando milhares de dólares por uma xícara de café. “[He was] furioso, aparentemente ”, diz um dos entrevistados que compartilhou essa história.

Bird nega esse incidente dizendo: “Nosso CEO nunca pagou US $ 1.000 por uma xícara de café por causa de uma versão inicial de um recurso de aplicativo que foi rapidamente corrigida”.

VanderZanden não gostou das manchas públicas de sua imagem. Quando A informação informou que Bird havia perdido US $ 100 milhões no primeiro trimestre de 2019, VanderZanden ficou irado. De um avião, ele começou a postar desenfreado nas mídias sociais – incluindo um gráfico que exibia a economia unitária de Bird de um mês de verão não representativo, de pico, e de um gráfico que mostrou crescimento de receita ano a ano, mas, como um usuário do Twitter apontou, não incluiu o eixo Y.

Nos canais internos do Slack, a equipe de VanderZanden seguiu sua liderança. “Sempre que havia algo negativo sobre Bird na imprensa, alguém publicava [on Slack] e os comentários foram muito positivos. “O jornalista não entende o cenário completo!” “Um ex-membro de uma das equipes da missão alega que a empresa contratou uma agência de proteção de marca para defendê-la em críticas ao LinkedIn. Outro ex-funcionário descreve as demonstrações públicas de lealdade como “como um culto”. Dos funcionários que sobreviveram às demissões em 27 de março, ela diz, muitos deles eram “sim homens”.

Os funcionários tiveram a oportunidade de colocar seu dinheiro onde estava a boca. Ao serem contratados, receberam várias opções para dividir seu pacote de remuneração entre salário e opções de ações, uma prática comum entre as startups, que efetivamente equivale a fazer uma aposta no sucesso da empresa. Os funcionários demitidos em março teriam um ano para exercer a opção de comprar ações da empresa por um preço drasticamente mais baixo (chamado de preço de exercício) do que o público em geral faria após uma abertura de capital.

Os funcionários demitidos ficaram surpresos ao verificar sua mais recente concessão de opções para ver que seu preço de exercício despencou de um pico de mais de US $ 3 para apenas 14 centavos. Vários dos ex-funcionários entrevistados especularam que isso foi o resultado de uma avaliação pós-COVID revisada comparativamente, indo para a próxima rodada de financiamento. “Tenho um ano para comprar minhas ações, mas se eu tivesse que tomar a decisão agora, diria que a empresa não vai fazer isso e não vou tocar nessas ações”, diz um funcionário.

Em resposta ao preço de exercício, Bird disse: “Avaliamos novamente as opções depois que uma avaliação 409a de terceiros foi concluída. O preço de exercício atualizado não tem impacto na avaliação preferida da empresa. “

Quando a nuvem da COVID desaparecer, a Bird provavelmente terá que considerar a impossibilidade inerente de agradar a todos os seus stakeholders. A visão que vendeu cidades não é lucrativa, e a visão que desde então vendeu investidores vai contra toda a sua missão. Além disso, a fixação no crescimento para atender à sua avaliação impossivelmente inflada se mostrou insustentável. Resta ver se o seu pivô para a lucratividade chegou tarde demais.

“Este não é apenas um problema da Bird, mas um problema da indústria e um problema do investidor”, alerta um ex-funcionário, que espera que outros possam aprender com os erros da Bird. “Se você deseja fazer uma avaliação tão alta, precisa ajudar a empresa a crescer a uma taxa sustentável. Ninguém estava responsabilizando ninguém.

Desde 27 de março, aqueles que foram demitidos se uniram. Apesar do fim decepcionante de seu tempo na empresa, a maioria dos ex-funcionários entrevistados mantém boas lembranças de seus ex-colegas e se orgulha do que construiu. A publicidade em torno das demissões inspirou várias empresas de tecnologia a buscar entrevistas e ofertas de emprego, ajudadas por ex-gerentes que divulgaram a qualidade do seu trabalho.

Um ex-engenheiro que deixou a empresa se lembra voluntariamente de ter visto as demissões se desenrolar aos olhos do público: “[It] foi uma péssima jogada de relações públicas. Eles têm muita gente leal … para se voltar contra eles. ”

Como muitos líderes do setor de tecnologia aprenderam da maneira mais difícil, uma má decisão pode ter implicações duradouras. Tudo se lembra de uma das frases lidas na manhã de 27 de março: “Quando saímos do outro lado dessa tempestade inimaginável e começamos a escalar mercados não utilizados, aumentamos frotas, apoiamos passageiros, construímos produtos e muito mais, esperamos poder trabalhar juntos novamente. ”

Ex-funcionários discordam. “Pássaro perdido”, diz um homem que foi demitido no mês passado. “Eles perderam funcionários insubstituíveis. Eles perderam a satisfação dos funcionários. Eles perderam a lealdade à marca … nunca vi um grupo tão grande de pessoas se reunir para passar por um momento tão difícil juntos. ” Ele acrescentou: “Nós somos BirdFam. Nós somos verdadeiramente uma família. ”

* Os nomes foram alterados para proteger as identidades das pessoas envolvidas.